Warum 2015 das perfekte Jahr für Bergbauunternehmen ist

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Die Bergbaubranche steht weltweit vor einer Wende: 2014 konnten die fünf führenden Bergbauunternehmen erstmals wieder einen positiven Cashflow erwirtschaften, und der Rest der Branche wird aller Voraussicht nach in diesem Jahr folgen. Die mühsamen Kostensenkungsmaßnahmen der vergangenen zwei Jahre zeigen langsam Wirkung. Die Experten von Roland Berger Strategy Consultants halten 2015 deshalb für das Jahr Eins der neuen Bergbaurealität. Die Unternehmen müssten jetzt entscheiden, welche Rolle sie in einem eher verhaltenen, aber stabileren Marktumfeld spielen wollen. Diese Herausforderungen behandelt die neue Roland Berger-Studie „Mining rebound: why 2015 is the perfect year to prepare your mining operations for the next cycle“. Darin erfahren Bergbaubetreiber, wie sie ihre knappen Ressourcen sinnvoll investieren, um die besten Erfolge zu erzielen.

Wie jede andere Prozessindustrie erfordert auch der Bergbaubetrieb ein langfristiges, umfassendes Investitions- und Kapazitätsmanagement mit besonderem Blick auf langfristige Renditen und eine entsprechende Vergütung für die Investoren. „Unternehmen in der Chemie-, Metall- oder der Erdöl- und Erdgasindustrie verfolgen allesamt vergleichbare Strategien und versuchen, ihre Positionierung in der Wertschöpfungskette zu optimieren“, sagt Sven Siepen, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants. „Dagegen konnten die Bergbauunternehmen – dank sehr guter Wachstumsprognosen der BRIC-Staaten – aus dem Vollen schöpfen. Nach einer dreijährigen Restrukturierungsphase ist es jetzt an der Zeit zu prüfen, wie gut man nach dieser Wende für die nächste Phase aufgestellt ist und was noch getan werden kann, um die eigene Wettbewerbsposition weiter zu verbessern.“

2015 ist Jahr Eins einer neuen Ära im Bergbau

Seit dem Verfall der Rohstoffpreise 2011 waren vorausschauende Bergbaubetreiber darauf bedacht, ihre liquiden Mittel zusammenzuhalten. Die neue Preisrealität und das Umdenken weg vom Volumenwachstum hin zu mehr Effizienz verlangten nach einer schnellen Anpassung der Kostenstrukturen. Die dann aufgelegten Programme zur Kosten-, Working-Capital- und CAPEX-Optimierung zeigen mittlerweile Wirkung. 2015 wird die Branche insgesamt wohl wieder einen positiven Cashflow erwirtschaften.

Die Rohstoffpreise haben die Talsohle durchschritten und selbst operativ sehr gut aufgestellte Unternehmen haben mehrere Kostensenkungsprogramme hinter sich gebracht. Diejenigen, die im Effizienzwettlauf vorne dabei sind, dürfen sich jetzt fragen: „Was kommt als nächstes?“ Zwar könnten die Unternehmen weiter auf die Kostenbremse treten, doch mit wenigen Ausnahmen stoßen selbst die besten Unternehmen mit ihren neuen Initiativen an die Grenzen der Kostenoptimierung. Ist aber keine weitere Kostenreduktion möglich, was soll dann mit angehäuften Liquiditätsreserven und möglichen künftigen Cashflows aus den verschlankten Prozessen passieren?

Unterschiedliche Auswirkungen auf die einzelnen Unternehmen

Die Roland Berger-Experten unterteilen die Bergbauunternehmen in vier Kategorien, je nachdem, wie gut sie in der Lage sind, Free Cashflow zu erwirtschaften und langfristiges Vermögen aufzubauen. Für jede Kategorie analysiert die Studie die jeweiligen Chancen, Herausforderungen und Auswirkungen.

Frühzyklische Entwickler haben ihre finanzielle Basis während der vergangenen zehn Jahre durch den Bau neuer Anlagen, die Erweiterung ihrer Grubenkapazität, die Stärkung logistischer Netzwerke oder durch Zukäufe ausgebaut. Bergbauunternehmen dieser Kategorie verfügen über große Vermögenswerte, die jedoch wenig Liquidität generieren. Deshalb müssen sie nach Möglichkeiten suchen, das Leistungspotenzial ihrer Betriebe zu steigern. Investoren und Management müssen sich zudem auf eine neue Vision für die vorhandenen Anlagen einigen, um Fragen der Turnaround-Möglichkeiten und potenziellen Exit-Strategien anzugehen.

Effiziente und konservative Bergbauunternehmen haben in den vergangenen fünf Jahren im Wettbewerbsvergleich einen größeren Free Cashflow erwirtschaftet und damit bewiesen, dass sie in der Lage sind, ihre Investitionen und ihre Kapazitäten optimal an die Bedingungen der Rohstoffmärkte anzupassen. Diese Unternehmen müssen für eine optimale Investitionsstrategie sorgen und die produktive Anlagenkapazität durch ein dauerhaftes Investitionsprogramm erhalten. Unter den derzeitigen Marktbedingungen sollten effiziente, aber konservative Bergbauunternehmen nach Möglichkeiten suchen, ihren Anlagenbestand auszuweiten, ohne ihre Fähigkeit einzubüßen Cashflow zu erwirtschaften. Auch die langfristige Rendite für Aktionäre und Investoren müssen sie im Blick behalten.

Bergbau-Champions mit hohen Cashflows und einer hohen Kapitalbildung sind in einer seltenen, günstigen Lage. Ihnen ist es gelungen, die profitabelsten Minen und Lagerstätten zu identifizieren und dabei ihre operativen Kosten im Rahmen zu halten. Unternehmen dieser Kategorie können die aktuellen Branchenbedingungen dazu nutzen, ihren Bergbaubetrieb kostengünstig weiter auszubauen und gleichzeitig die Renditerisiken für ihre Aktionäre langfristig zu senken. Dazu sollten die Bergbau-Champions ihr Geschäftsportfolio weiterhin effizient managen – auf Basis einer belastbaren Szenario-Planung – und sich außerdem dafür vorbereiten, wenn sich erfolgversprechende Möglichkeiten für Unternehmenszukäufe ergeben.

Underperformer tun sich schwer, einen ausreichenden Free Cashflow zu erwirtschaften und ihr Anlagevermögen auszubauen. Kurzfristig sollten diese Unternehmen ihre operative Performance gründlich unter die Lupe nehmen und analysieren, warum es ihnen nicht gelingt, Fehler zu beheben. Sie sollten sich die Frage stellen, ob nicht ein anderer Eigentümer ihr Geschäft effektiver betreiben könnte. Dabei sollten sie auch nach möglichen Synergien mit anderen Unternehmen Ausschau halten.

„Investoren waren sehr zurückhaltend, was den Bergbau anbelangt“, sagt Sven Siepen. „Die steigende Nachfrage hat in der Vergangenheit die Preise nach oben getrieben, die Entwicklungsfehler der Branche wurden dadurch nicht erkannt. Das hat sich jetzt geändert. Um attraktiv zu bleiben, müssen Bergbauunternehmen besser sein als ihre Wettbewerber. Das heißt, ihre Topmanager müssen jetzt schon für die nächsten zehn Jahre planen.“